Ugrás a tartalomhoz Lépj a menübe

 


eLearning fejlesztési tapasztalatok felsőoktatási, nagyvállalati és piaci környezetben

2012.04.20

 eLearning fejlesztési tapasztalatok felsőoktatási, nagyvállalati és piaci környezetben

 
Az alábbi kis összehasonlító tanulmány egy retrospektív kíván lenni. Egyrészről a visszatekintés szándéka, másrészről az (ön)elemzés szükségessége késztetett a megírására. Az elmúlt években három, az eLearning szempontjából is markáns munkahelyen dolgoztam. Eltérő technikákat, nagyon különböző embereket volt alkalmam megismerni.
 
2002-ben a Kodolányi János Főiskolán kerültem kapcsolatba az eLearninggel. A Turizmus tanszék, ahol dolgoztam, engem delegált az akkor újonnan létrehozott távoktatási csoportba. Jártunk bemutatókra, konferenciákra, megismertünk számos keretrendszert és elkezdtünk eLearninges kurzusokat kidolgozni. Itt főleg tananyagfejlesztőként dolgoztam, ami szöveg és képszerkesztést, fényképezést, feladatírást, fordításokat és az elindított kurzusok tutorálását jelentette.
 
Innét kerültem 2006-ban a Magyar Telekom Képzési- és Tudásmenedzsment Igazgatóságára. Itt már „tudásmenedzser” lettem, ami a Kodolányin végzett tisztán eLearning fejlesztések mellett összetettebb munkát jelentett. Az előbb felsoroltakhoz társult egy telefonos help desk szolgáltatás ellátása, oktatásszervezési feladatok, pályázatok írása, új IT alkalmazások bevezetése a nagyvállalati környezetbe és a Mindentudás Egyetemének a tevékenységeihez való alkalmi kapcsolódás. Mivel a Telekom ezt az igazgatóságát 2007-ben megszüntette, 2008-ban az Eduweb Zrt.-nél folytattam, ahol tananyagfejlesztésekben vettem részt és projektvezetési feladatokat láttam el.
 
 
Átnézve a feljegyzéseimet és szembesülve az emlékeimmel rá kellett jönnöm, hogy nem tudok tisztán leíró stílusú összehasonlítást tenni. Bár nagyon szerettem volna apróbb történetekkel tarkítani írásomat és ezzel is érzékelhetőbbé tenni a különbségekben rejlő tanulságokat, de be kellett látnom, hogy annyira különböztek egymástól ezek a közösségek, hogy szükségem lesz egy alapra, amin összevethetem őket. Némi töprengés után az eLearning fejlesztések 12 pontját vettem alapul. Ez a kurzusok létrehozásának a teljes (és ideális) folyamatát írja le. 
 
  1. A szükségletek elemzése
  2. A célok meghatározása
  3. Az elvégzendő munka meghatározása
  4. A rendszer megtervezése
  5. A források megtervezése
  6. Akadályok elemzése, alternatívák vázolása
  7. Az oktatási anyagok kiválasztása és elkészítése
  8. A tanulók teljesítményét felmérő eljárások tervezése
  9. Kipróbálás (pilot)
  10. Módosítások
  11. Végső értékelés
  12. Működtetés
 
Ezekben a pontokban összevetve az eLearning fejlesztő csapatokat, érthetőbbé válnak a különbségeik. Némelyik hiánya már önmagában is jellemzője egy megközelítésnek, ami egyben tanulságok levonására is alkalmas. 

A KJF 

 
Fejlesztő csapat létszáma: 8 fő, jellemzően operátorok, akik ellátnak működtetési feladatokat is, az egész folyamat érdekében. Ezek a tevékenységek megoszlanak köztük.
Szakmai munka súlya: A tananyagfejlesztők munkájában.
Munkaforma: Projektben egyéni feladatvégzéssel, értekezlet egy héten egyszer.
Multimédia: Döntően alvállalkozóktól rendelve.
Keretrendszer: Coedu (azóta a főiskola a Moodle-ra váltott).
 
A biztos célcsoport tudatában itt az eLearning fejlesztésekben a szükségletek meghatározása könnyen ment. A célok – feladatok egyértelműek voltak. A fejlesztő csapat integráltsága a főiskolába és korábbi vagy éppen párhuzamos tanulmányaik is nagyban segítették a döntéseket.
Mindenki ismerte a nappali és a másoddiplomás hallgatók igényeit, ezért könnyű volt a célokat meghatározni. A főiskola infrastruktúrájára építve az elvégzendő munka meghatározása sem okozott gondot. Az éves cél két főiskolai szak teljes akkreditálása volt távoktatási formában, így hónapokra előre lehetett a fejlesztői munkát tervezni. Hetekkel előtte minden fejlesztő tudta milyen tananyagot, milyen eszközökkel fog kidolgozni. Egy nehézség adódott a fejlesztésben, a gazdasági tárgyak felvitelénél. Hamar kiderült, hogy a keretrendszerbe nem könnyű képleteket, matematikai jeleket felvinni. Ezt kezdetben flash alkalmazással, később a coeditor mellett alkalmazott képletszerkesztővel oldottuk meg.
 
A rendszer és a források megtervezésében a főiskola vezetése aktívan részt vett. A Kodolányi belső viszonyaira jellemző titkolózás miatt erről a területről nem sok információ érkezett a fejlesztést végző munkatársakhoz. Abból a tényből, hogy idővel a Coedu keretrendszert le kellett cserélni és a távoktatási csoportot is átszervezték, utólag arra lehet következtetni, hogy ebben a tekintetben nem volt konzekvens a stratégia. Értelemszerűen alternatívák vázolása sem történt soha. De a fentiek miatt erre gyakran nem is volt szükség.
 
Az oktatási anyagok kiválasztása és elkészítése volt az érdemi munka egyik legizgalmasabb része. A szerzők adottak voltak, jellemzően a főiskola oktatói közül kerültek ki. Akkoriban sok külsős oktatott a főiskolán, akik jó színvonalon kutattak egyetemeken vagy még aktívan gyakorolták a szakmájukat. A főállású oktatók között előfordult, hogy páran csak „letudni” akarták a megrendelt tananyagot és kaptunk wikipédiából vagy más weboldalról kimásolt anyagokat kézirat gyanánt. Előfordultak kisebb konfliktusok is a szerzőkkel, amikor az eLearning verzió illusztrálásába beleszóltak (általában rossz megoldásokat ajánlva), de ezek az esetek nem ütötték meg azt a szintet, hogy maradandó károkat okoztak volna a tananyagfejlesztésben. (A leghumorosabb eset egy ügyvédé volt, akit a főiskola felkért, hogy írjon egy jogi ismeretek anyagot. Több hónapos késéssel faxon küldte el).  
 
A tanulók teljesítményét felmérő eljárások tervezése és végrehajtása nagyon jó volt. A Coedu keretrendszer funkcióiban alkalmas teljes körű ellenőrzésre. Használtuk a fórumokat, a chat szobát, folyamatosan értékeltük a hallgatókat a statisztikák alapján és volt alkalmuk a személyes konzultációra is. Ezt részben a fejlesztéssel is foglalkozó munkatársak csináltuk, segítve a betanulásban a szaktanárokat. Sok általunk kidolgozott tárgynak mi lettünk a társtutorai is.
 
A kurzusok kipróbálása és a módosítások elvégzésére egy hatékony gyakorlatot alkalmaztunk. Kerültük, hogy a forgatókönyv író és a tananyagot szerkesztő operátor egy személy legyen. A felvitt anyagot pedig egy harmadik kolléga ellenőrizte. Így három szakértő foglalkozott az anyaggal három hét leforgása alatt. Ezzel lényegében az éles rendszerbe kerülő tananyagok hibátlanok voltak. Végső értékelés önállóan nem volt, a fentiekből következik, hogy a koncentrált felelősség és a kurzusok folyamatos figyelemmel kísérése ezt kiváltotta. A működtetésről ugyanez mondható el.
 

Kodolányi eLearning SWOT analízis.

erősség gyengeség
Jó tananyagok, aktuális adatokkal, jól megírva és szerkesztve. Folyamatos szaktanári tutorálás. Kevés interaktív alkalmazás. Képi elemek másodlagossága. A kurzusok egy része kidolgozottságában inkább e-book.
lehetőség veszély
Tananyagtár építése, akkreditált tananyagok sokasága, haladás a modularitás felé. ----

A főiskolai és a későbbi egyetemi fejlesztéseimből két nagy tanulságot tudok levonni. Az egyik a szerzőkhöz kapcsolódik. Az írás képessége nincs összhangban egy ember szellemi képességeivel. Bármilyen okos és elismert valaki a szakmájában, ez nem garantálja az általa megfogalmazott tananyag minőségét. Sem tartalmi, sem formai tekintetben. A másik a módszertan fontossága az eLearning megformázásában. A tananyag akkor jó, ha megfelelő a szöveges, a multimédiás és az ellenőrzésre szolgáló részek aránya. Ehhez horizontális és vertikális tudás egyszerre szükséges, csapatmunkában valósítható meg és a folyamat erősen komponáló jellegű.  

 
 
A Telekom
 
Fejlesztő csapat létszáma: 8 fő, (6 informatikus, egy pedagógus, egy projektmenedzser).
Szakmai munka súlya: Feladatmegosztással (vállalással), egyénekhez kötve.
Munkaforma: Projektben egyéni feladatvégzéssel, folyamatos kapcsolattartással (többen egy szobában és/vagy projektmunka támogató IKT eszközökkel).
Multimédia: Helyi fejlesztések.
Keretrendszer: T-média (Telekom saját fejlesztése).
 
 
Átkerülve a Telekomhoz megtapasztaltam, milyen a nagyvállalati közeg. Már a legelején világossá vált, hogy a lényeges különbség a tanuláshoz való viszonyban van. Az eLearning megoldások tanuló oldali elfogadottsága a Telekomnál rossz volt. Ez valószínű annak volt köszönhető, hogy a vállalatnál nem jól vezették be ezt a tanulási formát, nem foglalkoztak azzal, hogy a munkatársak elfogadják és milyen mértékben.
 
A szükségletek elemzése és a célok meghatározása nem volt érdemi feladata az eLearning fejlesztő csapatnak. Ezek vagy a vállalati Oktatási és Információs Rendszeren (OIR) keresztül kerültek meghatározásra, vagy központi vállalati programokként jelentek meg. Az előbbi lényege, hogy a vállalat munkatársai a hr csoporton keresztül jelezték igényeiket a különböző tudásformákra, amelyek előbb átestek egy ellenőrzési és szervezési folyamaton, aminek eredményeképpen kerültek konkrét célként a fejlesztőkhöz. Ezt egy szoftver kezelte, ezt hívták OIR-nak. Amolyan „főgonosz” szerepben működött, számos hibával, de központi helyet foglalva el a képzések szervezésében.
 
 
Az elvégzendő munka meghatározása és a rendszerek megtervezése szempontjából a Telekomnál egy nagyon paradox helyzet jellemezte a mindennapokat. A fejlesztő csapat összetétele és kompetenciái nagyon magas színvonalú és gyors munkát tettek lehetővé. Soha ilyen hatékony szakmai közegben nem dolgoztam előtte és valószínű nem is fogok sokáig. Az élet olyan embereket hozott össze, akik tapasztalata és tudása lehetővé tette, hogy nagyon gyorsan és jól tudjanak dönteni. A döntések lényegében soha nem tartottak tovább pár percnél és sok esetben elég volt egy – egy összenézés vagy pár mondat. Ez nagyon „profi” hangulatokat tudott teremteni. De a meghatározás gyorsasága és helyessége után a megvalósítás soha nem történt meg időben és maradéktalanul. Ennek oka a csapaton belüli kultúra különbség volt. A csapat Telekomnál szocializálódott tagjai folyamatosan húzták a projekteket a menet közben szerzett egyéb információkkal és nem releváns szempontokkal. Ez a viselkedés az egész vállalatra érvényes volt. A Telekomnál soha semmit nem kell időre teljesíteni, ha nagyritkán mégis megesik, akkor sincs érte felelősségre vonás. Az idő kényszere egész egyszerűen nem érzékelhető a „T” világában.
 
A források megtervezése a nagyvállalati közegben gyors volt és hatékony. Ez mind az emberi munkára, mind a rendelkezésre álló rendszerekre igaz. A fent említett jó döntésképesség miatt az akadályok elemzése, alternatívák vázolása sem okozott gondot. Általában nem volt rá szükség.
 
Az oktatási anyagok kiválasztása és elkészítése nem okozott igazán nagy erőfeszítést. A Telekom saját oktatási anyagot alig fejleszt. Általában megveszi vagy összeállítja különböző forrásokból. Eleve 100 feletti a rendelkezésre álló eLearning tananyagok száma. Valójában ezek nagyon heterogén halmazt alkotnak. Vannak köztük a Mindentudás Egyetemétől átvett színvonalas tananyagok, egyetemi szerzők anyagai és megtalálhatóak az 5 éves, minden didaktikai szempontot nélkülöző összedobált flash oldalak is.
 
A tanulók teljesítményét felmérő eljárások tervezése és egyáltalán a tanulási folyamat bármilyen tutorálása a Telekomnál hiányzik. Az eLearning bár vállalati szintű és több ezer munkavállalónak szól, a tanulásban csak az egyéni tanulás lehetséges. Az egyedüli kritérium a tesztek kitöltése, ami alig mutat valamit a tudásszintből. Sikertelen teszt esetén ugyanis a munkatársak azonnal felhívják az eLearning csapatot és kérik a tesztjük eredményének a törlését, amit nem lehet megtagadni. Semmilyen utasítás ezt nem szabályozza, a gyakorlat pedig ennek mentén alakult ki. (Ez nagyban hozzájárult az eLearning lekicsinyléséhez és számos esetben nevetségessé tételéhez a vállalaton belül. Az eléggé köztudott, hogy a vezetők a titkárnőiket kérik meg a számukra is kötelező tesztek kitöltésére). 
 
A fejlesztések kipróbálása és a módosítások elvégzése a fejlesztői csapat feladata volt. Ebben alig volt fennakadás. Végső értékelés alig fordult elő. A vállalati közeg ezt feleslegessé tette, a felsőbb vezetést a munka hatékonysága soha nem érdekelte.  
 
A fejlesztői munka minimális volta miatt a feladatok nagy részét a működtetés jelentette. Ezek egy jól definiálható rendszerré álltak össze. Ide tartozott az eLearning kurzusok telefonos és e-mail alapú help desk szolgáltatása, a Mindentudás Egyetemének a hasonló kiszolgálása, az eLearning kurzusok indítása – zárása, tesztjeinek a felügyelete. Az OIR rendszer figyelése és az onnét érkező igények kezelése. A fejlesztő csapathoz a vállalton belülről és kívülről érkező igények felmérése. Idővel az eLearning keretrendszer mellett elkezdtük a confluence projektmunka támogató rendszer vállalati bevezetését is. Ez a munka sok örömöt és nagy meglepetéseket hozott.   
 
 

Telekom Swot analízis

erősség gyengeség

Pontos és az egyéni tanulást fókuszba

helyező tananyagok sokasága.

Tanulói támogatás hiányosságai.
lehetőség veszély
A széles témaköröket használó tananyagok folyamatos fejlesztése, piacosítása. Megosztása a felsőoktatással. A lehetőségek alatt megfogalmazottak hiányában folyamatos tananyag korrodálás, ismeretek devalválódása.

 A Telekomnál eltöltött idő annak megtapasztalására volt jó, hogy az eLearning kurzusok elfogadtatása és egyáltalán ez az oktatási módszer csak színvonalas tutorálási és felügyeleti támogatással működhet. Ennek hiányában hatékonysága elvész. A másik fontos terület, ami hatással volt rám, az a működtetése egy több ezer főt érintő tudásmenedzselő rendszernek. Milyen IKT eszközöket lehet alkalmazni az oktatásszervezés, az ismeretátadás és a közösségi tudásmegosztás működtetésére. Ebben a Telekom úttörő szerepet vitt 2007. december 31.-ig.    

 
Az Eduweb
 
Fejlesztő csapat létszáma: 9-10 fő, jellemzően multimédiafejlesztők.
Szakmai munka súlya: A projektvezető tevékenységében testesül meg, mindenki más részfeladatokat végez, nem látja át az egész folyamatot.   
Munkaforma: Projektben egyéni feladatvégzéssel, folyamatos egyeztetéssel.
Multimédia: Helyi fejlesztések.
Keretrendszer: iTutor (Cseh fejlesztés és support).
 
 
Az Eduweb a korábbi munkahelyeimtől eltérően nem rendelkezett „biztos” piaccal. Kizárólag külső megrendeléseket teljesít vagy pályázatokon indul. Ezért egy sokkal érzékenyebb rendszert működtet a szükségletek elemzésére, a célok és az elvégzendő munka meghatározására. Ennek erőforrás és pénzügyi vetületeit jól méri fel, de szinte semmit nem végez a célcsoport alaposabb megismerése érdekében. Lényegében a megrendelőt, mint céget kezeli, annak mint szervezetnek a céljaira és szükségleteire koncentrál, annak kiszolgálásához rendeli az erőforrásait és ajánlja ki a megoldásait. Ha a megrendelő tud olyan szempontrendszert adni, ami segíti a tananyagok kifejlesztését és a kurzusok kezelését, akkor a megoldási javaslatok is optimálisak. (Erre az Eduwebnél létezett fogékonyság). Amennyiben a megrendelők nem rendelkeznek ilyen igényekkel, és általában nem – kutatások kimutatták, hogy a magyar vállalkozások 3%-a van tisztában munkavállalóinak a tudásvagyonával – akkor a célok és feladatok túl általánosak maradnak. Ez érvényesül a pályázatokból készített anyagok esetében is.
 
A rendszer és a források megtervezésében az Eduweb példás teljesítményre volt képes. Az általam átvett projekt dokumentációjában egészen pontosan meg voltak határozva a feltételek, a feladatok és a hatáskörök, amiben cselekedni kellett. Az Eduweb keretrendszer független eLearning fejlesztő, a piacon létező rendszerek bármelyikét ajánlhatja a megrendelő számára. Előnyt képes szerezni ebből a lehetőségből, hogy párosítja a tananyagot a feladathoz legjobban illő keretrendszerhez, így optimális megoldást ajánl. Igaz így ki van szolgáltatva a kertrendszer működési sajátosságainak is, de ezt figyelembe tudja venni a tervezéskor. (Sajnos idővel kiderült, hogy az iTutor keretrendszert hiba volt adoptálni, mert olyan állapotban van, amivel nem lehet kurzusokat vezetni).
 
A fejlesztésben felmerülő akadályok elemzése és alternatívák vázolása vagy teljesen hiányzott az Eduweb megközelítéséből vagy nem volt rá szüksége a pontos és részletes szerződések miatt.
 
Az oktatási anyagok kiválasztásában az Eduweb helyzete megint csak sajátos, mint önálló fejlesztőé. Mivel szerzőket nem alkalmaz, ezért leginkább a megrendelő által biztosított tananyagot kell feldolgoznia vagy az elnyert pályázatban megjelölt szerzőkkel kénytelen dolgozni. Ez azt jelenti, hogy nagyobb energiát kell fordítania a tananyagok alapját képező u.n. forgatókönyvek elkészítésére és áldoznia kell a szerzők felkészítésére, hogy képesek legyenek képernyőre szerkeszthető tananyagokat írni. Ez a nyers tananyag beérkezésétől számított fejlesztési időt jelentősen megnyújtja.
 
A tananyagok elkészítése az Eduwebnél jellemzően a multimédiás megoldások keresése volt.
 
 
A tanulók teljesítményét felmérő eljárások tervezése a megrendelő igényei szerint történik. Ebben a tekintetben az Eduweb jó megoldásokat képes ajánlani. Jellemzően a piaci megrendelők nem élnek vele, a tananyagok zöme ismeret átadó vagy készség fejlesztő volt, de gyenge ellenőrzési céllal. Valószínű az ellenőrzést a megrendelők nem eLearning formában gondolták. A kipróbálás, a módosítások és a végső értékelés feltételeit a szerződés szabályozza. Ezek általában a kurzus elkészítése és a tanulók beíratása között biztosítanak egy vagy két hetet, hogy a megrendelő megvizsgálja működés közben is a rendszert.
 
A működtetést, mivel tisztán piaci alapon történt a fejlesztés, egy másik szerződés hatálya alá tartozik. Jellemzően az Eduweb nem vállal hosszútávon teljes körű eLearning működtetést.
 

 

Eduweb SWOT analízis

erősség gyengeség
Nagyon jó multimédiás megoldások. Sok kreatív anyag, számos esetben az edutainement felé mozdulva. Ritkán definiált célcsoport és ebből fakadóan a didaktikai szempontok hiánya a tananyagokban.
lehetőség veszély
Elmozdulás a mobil eszközökre való fejlesztésben. Gyorsan érdektelenné váló tananyagok és ezért a folyamatos megrendelések elmaradása.

Megélvén a fenti három közösség mindennapjait és viszonyát a feladatokhoz és a végrehajtáshoz, számomra a felsőoktatási és a nagyvállalati környezet volt elfogadhatóbb. Komolyan véve a tudásátadás feladatát, ami az eLearning tevékenység alapja, itt valósultak meg leginkább egységben a fejlesztések. Nem állítom, hogy a piaci (megrendelő vagy pályázat) alapú eLearning fejlesztések gyengébbek lennének. De azt tisztán láttam, hogy a tudás (ismeret, készség) megfogalmazói és a tanulók (felhasználók) közé számos olyan szempont és érdek kerülhet, ami az egész fejlesztést öncélúvá teszi. Nagyon lényeges szempont, hogy egy piaci szolgáltató egy egyedi igényre fejleszt, megpróbálja ezt minél konkrétabbá tenni, igyekszik a legmagasabb minőségben teljesíteni. De az oktatás folyamat, amiben egy állókép rögzítése és kiszínezése valóban tetszetős megoldásokat adhat, de hamar érdektelenné válik. Az ilyen fejlesztések üzemterve minden esetben olyan feszes, hogy valódi célcsoport felmérés csak nagy erőfeszítések árán és csak a profitból áldozva lehetséges. Igazából a megrendelők sem szeretik, mert szembesülniük kell a képezni kívánt emberek problémáival, amit a mai magyar hr (emberi erőforrás) gazdálkodás nem igen szeret. (Óvatosan fogalmazva).

Az Eduwebnél szerzett tapasztalataim azt mutatják, hogy ha a megrendelő által kijelölt szerzők és átadott tananyagok alkalmatlanok a fejlesztésre, akkor egy piaci szolgáltatónak nincs eszköze a megoldás keresésére. A tartalom meghatározásába annyian kapcsolódnak bele, hogy a munka hangsúlya óhatatlanul áttevődik a személyi viszonyokra és nem a szakmailag optimális megoldás keresése a cél. A szubjektivitás válik mérvadóvá. Ez az egyik legnagyobb csapdalehetőség, amibe a fejlesztők kerülhetnek. Három szempont, három fél érdeke ütközik egy olyan ponton, amit általában ketten kell, hogy megoldjanak. A tartalomért felelős szerző és a módszertanilag felkészült eLearning fejlesztő együttes teljesítménye adja a  tananyag színvonalát. Ha ebbe a konfliktusforrásokban amúgy is bővelkedő tevékenységbe bekerül a megrendelő, aki anyagilag és egyéb szervezési kérdésben is kölcsönösen kötelezett mindkét fél irányába, akkor olyan komoly intelligencia szükségeltetik a feladat megoldáshoz, ami nagyon ritkán van meg mind a három félben.
 
Az eLearning egyik nagy előnye, az állandóan frissíthető tananyag. Ez új pénzforrásokat és lelkiismeretes szervező munkát igényel. A marketing irányította fogyasztásból jól megismert „javítani vagy újat csinálni” dilemmája itt is jelentkezik. Ez nem egyszerű a megrendelő oldaláról.
 
Nem tartom véletlennek a ma zajló folyamatot, sem. A nagy piaci eLearning szolgáltatók kiszorulnak és egyre több intézmény, vállalat dönt a saját fejlesztésről. Igaz kisebb volumenekben, hiányos rendszerekben gondolkodva, de ingyenes technológiákat alkalmazva és blended learning megoldásokat használva.